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Nokia Upstream - wir wollten das Beste, es stellte sich wie immer heraus

Lassen Sie unsere Leser mir verzeihen, aber lassen Sie mich mehrere Absätze lang aus Ilf und Petrov zitieren. Sie beschreibt bestmöglich, was passiert:

Und schließlich, im Frühjahr 1928, versammelten sich fast alle berühmten Kinder von Leutnant Schmidt in einer Moskauer Taverne in der Nähe des Sucharew-Turms. Das Quorum war groß – Leutnant Schmidt hatte dreißig Söhne im Alter von achtzehn bis zweiundfünfzig Jahren und vier Töchter, dumm, mittleren Alters und hässlich.

In einer kurzen Eröffnungsrede drückte Balaganov die Hoffnung aus, dass die Brüder eine gemeinsame Sprache finden und endlich eine Konvention ausarbeiten würden, deren Notwendigkeit das Leben selbst diktiert.

Nach Balaganovs Projekt hätte die gesamte Union der Republiken in vierunddreißig operative Sektionen aufgeteilt werden müssen, je nach Anzahl der Versammelten. Jedes Grundstück wird auf die langfristige Nutzung eines Kindes übertragen. Keines der Korporationsmitglieder hat das Recht, Grenzen zu überschreiten und in fremdes Territorium einzudringen, um Geld zu verdienen.

Niemand hatte Einwände gegen die neuen Arbeitsprinzipien, außer Panikovsky, der schon damals erklärte, dass er ohne Konvention leben würde. Doch während der Teilung des Landes spielten sich hässliche Szenen ab. Die hohen Vertragsparteien stritten sich schon in der ersten Minute und redeten einander nicht mehr an, außer unter Beifügung von Schimpfwörtern. Der ganze Streit war auf die Teilung der Parzellen zurückzuführen.

Niemand wollte Universitätszentren einnehmen. Niemand brauchte das zerschlagene Moskau, Leningrad und Charkow.

Die fernen östlichen Regionen, eingetaucht in den Sand, genossen ebenfalls einen sehr schlechten Ruf. Ihnen wurde vorgeworfen, die Persönlichkeit von Oberleutnant Schmidt nicht zu kennen.

- Dummköpfe gefunden! - Panikovsky schrie schrill. - Sie geben mir das Zentralrussische Hochland, dann unterschreibe ich die Konvention.

- Wie? Alles Hochland? sagte Balaganow. - Warum geben wir dir nicht auch Melitopol? Oder Bobruisk?

Bei dem Wort "Bobruisk" stöhnte die Versammlung schmerzhaft auf. Alle stimmten zu, auch jetzt noch nach Bobruisk zu gehen. Bobruisk galt als wunderbarer, hochkultivierter Ort.

- Nun, nicht den ganzen Hügel, - beharrte der gierige Panikovsky, - zumindest die Hälfte. Schließlich bin ich ein Familienmensch, ich habe zwei Familien. Aber ihm wurde nicht einmal die Hälfte gegeben.

Nach langem Geschrei wurde beschlossen, die Parzellen per Los aufzuteilen. Vierunddreißig Papierstücke wurden geschnitten und jedem von ihnen wurde ein geografischer Name gegeben. Das fruchtbare Kursk und das zweifelhafte Cherson, das wenig entwickelte Minusinsk und das fast hoffnungslose Aschgabat, Kiew, Petrosawodsk und Tschita - alle Republiken, alle Regionen lagen in irgendjemandes Hasenmütze mit Kopfhörern und warteten auf die Besitzer.

Fröhliche Ausrufe, gedämpftes Stöhnen und Flüche begleiteten die Auslosung.

Panikovskys böser Stern beeinflusste den Ausgang des Falls. Er hat die Wolga-Region. Er trat außer sich vor Wut der Convention bei.

- Ich werde gehen, - rief er, - aber ich warne Sie: Wenn sie mich schlecht behandeln, werde ich die Konvention brechen, ich werde die Grenze überschreiten!

Balaganov, der die goldene Arbatovsky-Site erhielt, war alarmiert und erklärte gleichzeitig, dass er Verstöße gegen Betriebsstandards nicht tolerieren würde.

So oder so wurde die Sache geklärt, woraufhin dreißig Söhne und vier Töchter von Oberleutnant Schmidt in ihre Gebiete aufbrachen, um zu arbeiten.

Warum sind diese alten Zeilen heute so relevant? 2008 beschloss Nokia, das eigene Vertriebssystem umzukrempeln, auf den Markt und, wie es auf den Parteitagen hieß, auf die Aufgaben der Zeit auszurichten. Dafür gab es Voraussetzungen, denn Nokia hatte eine undurchsichtige Vertriebsstruktur für eigene Produkte, ein erhebliches Volumen des Graumarkts in bestimmten Regionen, Preiskämpfe zwischen zweitrangigen Partnern und eine Reihe anderer Probleme. Tatsächlich hatte das Unternehmen keine Ahnung, was mit seinen Produkten außerhalb der föderalen Einzelhandelsketten mit Direktverträgen geschah (was beispielsweise bei Euroset geschah, war immer eine Überraschung, normalerweise unangenehm) und konnte den Preisaspekt seiner eigenen Verkäufe nicht kontrollieren .

Eine einzigartige Situation ist entstanden, wenn das Unternehmen, das etwa 32–34 % des Marktes einnimmt, den Markt mit Lieferungen übersättigt, was zu Überbeständen, fallenden Preisen für viele Artikel und einem Missverständnis der Marktkapazität führt. Für die Gesellschafter des Unternehmens wurde so ein Geschäft zu einer Achterbahnfahrt: Erst verdient man viel, dann verliert man Geld, dann verdient man wieder. Das Endergebnis am Ende des Jahres war in Bezug auf die Gewinnerzielung durchaus vergleichbar mit demselben Samsung, aber dieses koreanische Unternehmen hatte keinen solchen Schwung. Es geht um eine andere Herangehensweise an die Zusammenarbeit mit Partnern, größere Transparenz und ein besseres Management sowohl der Einzelhandels- als auch der Großhandelskanäle. Wenn Nokia ein so gut abgestimmtes System hätte, könnte der Umsatz auf 10 Prozent steigen, während das Margenniveau beibehalten wird. Und das ist eine sehr, sehr gute Steigerung.

Das Problemverständnis war immer da. Für Nokia waren solche Probleme jedoch aufgrund der vorherrschenden Marktverhältnisse chronischer Natur. Der Hauptpartner des Unternehmens war immer der Großhändler VVP Group, der Anteil dieses Unternehmens war der größte. Ein Versuch in den Jahren 2007-2008, Groß- und Endkundenverträge zu trennen, um den Markt transparenter zu machen, ist tatsächlich gescheitert. Der Warenverkehr konnte nicht kontrolliert werden, Versuche, das Vertriebssystem zu ändern, führten zu lokalen Preiskämpfen. Und dann beschloss die russische Repräsentanz, das Nokia Upstream-Programm, das für eine Reihe von Märkten entwickelt wurde, anzupassen.

Was ist die Ideologie dieses Programms? Hier sind die kurzen Parameter des Projekts:

  • Zuordnung des Großhandelskanals, eine feste Anzahl von Hauptpartnern
  • Preiskontrolle in Einzelhandels- und Großhandelskanälen, wenn Preise verletzt werden, wird das Unternehmen entweder durch Nichtzahlung von Prämien oder Nichtversand von Waren bestraft
  • Zuweisung an jedes Großhandelsunternehmen in seinem eigenen Gebiet, die Unmöglichkeit, dass andere Unternehmen in diesem Gebiet tätig sind
  • Eröffnung von Lagern auf seinem Territorium, um Einzelhandelskunden zu bedienen
  • Das Partnerunternehmen hat kein Recht, mit anderen Herstellern zusammenzuarbeiten, bedient nur Nokia
  • Kontrolle des Verkaufs von Waren an Großhändler der zweiten Ebene, die Unmöglichkeit des Weiterverkaufs in andere Regionen, bei systematischem Verstoß gegen die Regel, Bestrafung des Hauptpartners in dieser Region
  • Kostenkontrolle beinhaltet den Verzicht auf das Bonussystem, es bleibt nur der Vorauszahlungsbonus, andere Boni werden reduziert oder entfallen (z. B. Sortimentserfüllung)
  • Der Partner muss ein von Nokia vorgegebenes Mindestsortiment auf Lager haben

Wir haben das Nokia Upstream-Projekt kurz beschrieben, es enthält gute Ideen, die jedoch unter russischen Bedingungen nicht funktionieren könnten. Sie werden fragen, warum? Die Antwort liegt in der Geschichte und dem Vertriebssystem von Nokia auf dem Markt. Der wichtigste Großhandelskanal ist das Unternehmen der VVP-Gruppe, das jedoch physisch nicht in der Lage war, Telefone im ganzen Land allein zu liefern und kleine Großhändler zu bedienen. In kurzer Zeit hatte sie Satellitenfirmen, befreundete Großhändler. De facto handelt es sich dabei um zweitrangige Unternehmen, die die Ausstrahlung von Nokias Preiskonditionen, Prämien und Präferenzen erhalten haben. Bei Samsung arbeiten solche Unternehmen beispielsweise direkt mit der Repräsentanz zusammen, und der Hersteller kontrolliert den Kanal. Bei Nokia erschien ein zusätzlicher Link in Form von VVP Group. Tatsächlich hat der Großhändler für sich selbst ein Vertriebssystem geschaffen, wodurch die Arbeit von Nokia erleichtert und die Aufgaben des Unternehmens vereinfacht wurden. Einerseits vereinfacht, andererseits kompliziert. Der Unterschied zwischen der VVP-Gruppe und jedem anderen Unternehmen auf dem russischen Markt liegt im Einkaufsvolumen, sie sind maximal. Die Bildung der Modellpalette, die Auswahl der besten Produkte, die richtige Arbeit mit der Produktlinie tritt in den Hintergrund, denn um Volumen, maximale Prämien zu erzielen, muss das Unternehmen die maximale Menge an Waren kaufen. Und in dieser Hinsicht wird es weniger effizient als kleinere Unternehmen. Dem steht allerdings eine etwas höhere Marge durch Boni gegenüber (minimaler Unterschied, aber vorhanden).

Es ist eine komische Situation, in der Nokia de facto von der Fähigkeit eines Hauptvertriebshändlers abhängig ist, seine Kunden zu bedienen. Für Nokia war dieser Ansatz in Zukunft immer wieder mit Problemen behaftet, und das Unternehmen versuchte, unter seinen Partnern Wettbewerb zu schaffen. Das Nokia Upstream-Projekt in der russischen Realität ist genau ein Versuch, ein Wettbewerbsumfeld zu schaffen, in dem die Spielregeln und Arbeitsmechanismen klar festgelegt sind. War es für die VVP-Gruppe von Vorteil? Definitiv nicht, da dies den Einfluss des Unternehmens auf dem Markt auf Nokia schwächen würde.

Es ist notwendig, an den Konflikt zwischen Nokia und Euroset zu erinnern, der der VVP-Gruppe in die Hände spielte, da alle Lieferungen von Nokia-Telefonen an das rebellische Unternehmen darüber liefen. Bei einer direkten Zusammenarbeit zwischen Nokia und Euroset wäre das Liefervolumen höher, aber die Einkäufe anderer Kunden, einschließlich der VVP-Gruppe, würden um eine größere Anzahl reduziert. Sowohl Nokia als auch die VVP Group verloren. Nach dem Ausscheiden von Evgeny Chichvarkin aus dem Euroset entstand der Boden für die Wiederaufnahme der Verhandlungen und den Beginn der Arbeit. Bereits im März 2009 wurden alle Vereinbarungen getroffen, und die Unternehmen konnten ab April mit der Arbeit beginnen. Aber dann ereignete sich ein Ereignis, das die Möglichkeit einer solchen Arbeit zunichte machte. Was ist passiert?

Die Partner von Nokia, die eine wichtige Rolle im Upstream-Projekt spielten, begannen zu zeigen, dass es unmöglich war, Waren in den vereinbarten Mengen zu verkaufen, die Lagerbestände und Schulden gegenüber Nokia wuchsen. Die Verluste des Unternehmens im Jahr 2008 wurden durch den Marktaustritt einiger Distributoren (Dixis, Betalink, andere Unternehmen) überlagert, die Gesamtsumme der Verluste war zu hoch. Tatsächlich befand sich Nokia in einer Situation, in der es gezwungen war, Waren für echtes Geld im Voraus an Partner zu liefern. Eine Ausnahme wurde für strategische Partner wie VVP Group, Svyaznoy und NOSIMO gemacht. Bankgarantien für Zahlungen, die nicht von allen Unternehmen bereitgestellt werden konnten, wurden zu einer Option für das Fehlen von Vorauszahlungen. Die Krisensituation begann sich unkontrolliert zu entwickeln.

Es war notwendig, das Upstream-Projekt in kurzer Zeit zu starten, und das Unternehmen begann, über Partnerunternehmen, die für ein bestimmtes Gebiet zuständig waren, Treffen mit zweitrangigen Distributoren abzuhalten. Das Land wurde in 9 Territorien aufgeteilt, sie fielen weitgehend mit den Grenzen der Bundesbezirke zusammen. Nennen wir diese Gebiete: Zentralbezirk, Nordwestbezirk, Südbezirk, Wolgabezirk, Ural, Sibirien, Fernost. Moskau und St. Petersburg sind in zwei separate Vertriebsgebiete aufgeteilt.

Zu dem Zeitpunkt, als das Projekt den Partnern vorgestellt wurde, erhielt das Business Partner-Unternehmen die Kontrolle über Sibirien, Telelogistik - den zentralen Bezirk und Moskau sowie den südlichen Bezirk ohne Krasnodar und die Region (es gab den Verantwortungsbereich der VVP-Gruppe). Alle anderen Zonen waren für die VVP Group. Wenn Sie zählen, wird klar, dass die VVP-Gruppe etwa die Hälfte der Gebiete erhalten hat, was das Projekt im Hinblick auf die Vermeidung der Auswirkungen auf das Geschäft von Nokia nicht so interessant machte Meron Tadesse ein Partner (und rund 80 Prozent des Absatzes). Und das Projekt wurde begraben, da die Hauptparameter nicht in die Krisensituation auf dem Markt passten. Im Vordergrund stand nicht die Vertriebsform, sondern das Umsatzvolumen.

Tatsächlich teilte Nokia den Markt in zwei Hälften zwischen der VVP-Gruppe und Telelogistika auf, und eines Tages besaß ein Unternehmen die Hälfte des Landes, und am nächsten kehrten sie ihre Positionen um. Eine schöne Rochade, die der Möglichkeit von Euroset, einen Direktvertrag zu erhalten, ein Ende setzt, da dies den Umsatz der VVP-Gruppe verringern wird, den sie benötigt. Auf eine Verschärfung der Beziehungen zur VVP-Gruppe kann Nokia nicht eingehen, die Abhängigkeit sei zu groß. So wurden die Reorganisation des Einzelhandelskanals, die Umwandlung von Großhändlern und neue Arbeitsmodelle auf bessere Zeiten verschoben, oder besser gesagt, bis die Betreiber auf den Markt kommen. Bisher ein klarer Sieg für die VVP-Gruppe und seltsamerweise für Samsung. Mit einem über Jahre ausgearbeiteten Vertriebssystem gewinnt das Unternehmen in dieser Situation. Es wird noch mindestens 5-6 Monate dauern, bis die nach dem neuen Schema umgestaltete Nokia-Distribution voll ausgelastet ist. In dieser Zeit wird Samsung der Durchbruch gelingen, aber ob der Erfolg gefestigt werden kann, ist eine Frage. Leider hat Nokia mit der neuen Gebietsaufteilung Preiskontrollen, die Kontrolle des Warenverkehrs und andere Schlüsselmerkmale des Upstream-Projekts aufgegeben. Wir wollten das Beste, aber es kam wie immer. Anders kann man es nicht sagen.

Eine solch drastische Kurs- und Strategieänderung des Unternehmens sorgte bei den Partnern der zweiten Staffel für viel Unruhe, zu schnell wurden die Worte auf Händlerveranstaltungen desavouiert und alles änderte sich genau ins Gegenteil. Man kann Nokia zwar verstehen, aber unter den aktuellen Umständen ist es notwendig, schnell und entschlossen zu handeln. Mal sehen, wozu diese Aktionen in Zukunft führen werden, eines kann ich sicher sagen: Langweilig wird es niemandem.

Nokia Upstream - wir wollten das Beste, es stellte sich wie immer heraus

Lassen Sie unsere Leser mir verzeihen, aber lassen Sie mich mehrere Absätze lang aus Ilf und Petrov zitieren. Sie beschreibt bestmöglich, was passiert:

Und schließlich, im Frühjahr 1928, versammelten sich fast alle berühmten Kinder von Leutnant Schmidt in einer Moskauer Taverne in der Nähe des Sucharew-Turms. Das Quorum war groß – Leutnant Schmidt hatte dreißig Söhne im Alter von achtzehn bis zweiundfünfzig Jahren und vier Töchter, dumm, mittleren Alters und hässlich.

In einer kurzen Eröffnungsrede drückte Balaganov die Hoffnung aus, dass die Brüder eine gemeinsame Sprache finden und endlich eine Konvention ausarbeiten würden, deren Notwendigkeit das Leben selbst diktiert.

Nach Balaganovs Projekt hätte die gesamte Union der Republiken in vierunddreißig operative Sektionen aufgeteilt werden müssen, je nach Anzahl der Versammelten. Jedes Grundstück wird auf die langfristige Nutzung eines Kindes übertragen. Keines der Korporationsmitglieder hat das Recht, Grenzen zu überschreiten und in fremdes Territorium einzudringen, um Geld zu verdienen.

Niemand hatte Einwände gegen die neuen Arbeitsprinzipien, außer Panikovsky, der schon damals erklärte, dass er ohne Konvention leben würde. Doch während der Teilung des Landes spielten sich hässliche Szenen ab. Die hohen Vertragsparteien stritten sich schon in der ersten Minute und redeten einander nicht mehr an, außer unter Beifügung von Schimpfwörtern. Der ganze Streit war auf die Teilung der Parzellen zurückzuführen.

Niemand wollte Universitätszentren übernehmen. Niemand brauchte das zerschlagene Moskau, Leningrad und Charkow.

Die fernen östlichen Regionen, eingetaucht in den Sand, genossen ebenfalls einen sehr schlechten Ruf. Ihnen wurde vorgeworfen, die Persönlichkeit von Oberleutnant Schmidt nicht zu kennen.

- Dummköpfe gefunden! - Panikovsky schrie schrill. - Sie geben mir das Zentralrussische Hochland, dann unterschreibe ich die Konvention.

- Wie? Alles Hochland? sagte Balaganow. - Warum geben wir dir nicht auch Melitopol? Oder Bobruisk?

Bei dem Wort "Bobruisk" stöhnte die Versammlung schmerzhaft auf. Alle stimmten zu, auch jetzt noch nach Bobruisk zu gehen. Bobruisk galt als wunderbarer, hochkultivierter Ort.

- Nun, nicht den ganzen Hügel, - beharrte der gierige Panikovsky, - zumindest die Hälfte. Schließlich bin ich ein Familienmensch, ich habe zwei Familien. Aber ihm wurde nicht einmal die Hälfte gegeben.

Nach langem Geschrei wurde beschlossen, die Parzellen per Los aufzuteilen. Vierunddreißig Papierstücke wurden geschnitten und jedem von ihnen wurde ein geografischer Name gegeben. Das fruchtbare Kursk und das zweifelhafte Cherson, das wenig entwickelte Minusinsk und das fast hoffnungslose Aschgabat, Kiew, Petrosawodsk und Tschita - alle Republiken, alle Regionen lagen in irgendjemandes Hasenmütze mit Kopfhörern und warteten auf die Besitzer.

Fröhliche Ausrufe, gedämpftes Stöhnen und Flüche begleiteten die Auslosung.

Panikovskys böser Stern beeinflusste den Ausgang des Falls. Er hat die Wolga-Region. Er trat außer sich vor Wut der Convention bei.

- Ich werde gehen, - rief er, - aber ich warne Sie: Wenn sie mich schlecht behandeln, werde ich die Konvention brechen, ich werde die Grenze überschreiten!

Balaganov, der die goldene Arbatovsky-Site erhielt, war alarmiert und erklärte gleichzeitig, dass er Verstöße gegen Betriebsstandards nicht tolerieren würde.

So oder so wurde die Sache geklärt, woraufhin dreißig Söhne und vier Töchter von Oberleutnant Schmidt in ihre Gebiete aufbrachen, um zu arbeiten.

Warum sind diese alten Zeilen heute so relevant? 2008 beschloss Nokia, das eigene Vertriebssystem umzukrempeln, auf den Markt und, wie es auf den Parteitagen hieß, auf die Aufgaben der Zeit auszurichten. Dafür gab es Voraussetzungen, denn Nokia hatte eine undurchsichtige Vertriebsstruktur für eigene Produkte, ein erhebliches Volumen des Graumarkts in bestimmten Regionen, Preiskämpfe zwischen zweitrangigen Partnern und eine Reihe anderer Probleme. Tatsächlich hatte das Unternehmen keine Ahnung, was mit seinen Produkten außerhalb der föderalen Einzelhandelsketten mit Direktverträgen geschah (was beispielsweise bei Euroset geschah, war immer eine Überraschung, normalerweise unangenehm) und konnte den Preisaspekt seiner eigenen Verkäufe nicht kontrollieren .

Eine einzigartige Situation ist entstanden, wenn das Unternehmen, das etwa 32–34 % des Marktes einnimmt, den Markt mit Lieferungen übersättigt, was zu Überbeständen, fallenden Preisen für viele Artikel und einem Missverständnis der Marktkapazität führt. Für die Gesellschafter des Unternehmens wurde so ein Geschäft zu einer Achterbahnfahrt: Erst verdient man viel, dann verliert man Geld, dann verdient man wieder. Das Endergebnis am Ende des Jahres war in Bezug auf die Gewinnerzielung durchaus vergleichbar mit demselben Samsung, aber dieses koreanische Unternehmen hatte keinen solchen Schwung. Es geht um eine andere Herangehensweise an die Zusammenarbeit mit Partnern, größere Transparenz und ein besseres Management sowohl der Einzelhandels- als auch der Großhandelskanäle. Wenn Nokia ein so gut abgestimmtes System hätte, könnte der Umsatz auf 10 Prozent steigen, während das Margenniveau beibehalten wird. Und das ist eine sehr, sehr gute Steigerung.

Das Problemverständnis war immer da. Für Nokia waren solche Probleme jedoch aufgrund der vorherrschenden Marktverhältnisse chronischer Natur. Der Hauptpartner des Unternehmens war immer der Großhändler VVP Group, der Anteil dieses Unternehmens war der größte. Ein Versuch in den Jahren 2007-2008, Groß- und Endkundenverträge zu trennen, um den Markt transparenter zu machen, ist tatsächlich gescheitert. Der Warenverkehr konnte nicht kontrolliert werden, Versuche, das Vertriebssystem zu ändern, führten zu lokalen Preiskämpfen. Und dann beschloss die russische Repräsentanz, das Nokia Upstream-Programm, das für eine Reihe von Märkten entwickelt wurde, anzupassen.

Was ist die Ideologie dieses Programms? Hier sind die kurzen Parameter des Projekts:

  • Zuordnung des Großhandelskanals, eine feste Anzahl von Hauptpartnern
  • Preiskontrolle in Einzelhandels- und Großhandelskanälen, wenn Preise verletzt werden, wird das Unternehmen entweder durch Nichtzahlung von Prämien oder Nichtversand von Waren bestraft
  • Zuweisung an jedes Großhandelsunternehmen in seinem eigenen Gebiet, die Unmöglichkeit, dass andere Unternehmen in diesem Gebiet tätig sind
  • Eröffnung von Lagern auf seinem Territorium, um Einzelhandelskunden zu bedienen
  • Das Partnerunternehmen hat kein Recht, mit anderen Herstellern zusammenzuarbeiten, es bedient nur Nokia
  • Kontrolle des Verkaufs von Waren an Großhändler der zweiten Ebene, die Unmöglichkeit des Weiterverkaufs in andere Regionen, bei systematischem Verstoß gegen die Regel, Bestrafung des Hauptpartners in dieser Region
  • Kostenkontrolle beinhaltet den Verzicht auf das Bonussystem, es bleibt nur der Vorauszahlungsbonus, andere Boni werden reduziert oder entfallen (z. B. Sortimentserfüllung)
  • Der Partner muss ein von Nokia vorgegebenes Mindestsortiment auf Lager haben

Wir haben das Nokia Upstream-Projekt kurz beschrieben, es enthält gute Ideen, die jedoch unter russischen Bedingungen nicht funktionieren könnten. Sie werden fragen, warum? Die Antwort liegt in der Geschichte und dem Vertriebssystem von Nokia auf dem Markt. Der wichtigste Großhandelskanal ist das Unternehmen der VVP-Gruppe, das jedoch physisch nicht in der Lage war, Telefone im ganzen Land allein zu liefern und kleine Großhändler zu bedienen. In kurzer Zeit hatte sie Satellitenfirmen, befreundete Großhändler. De facto handelt es sich dabei um zweitrangige Unternehmen, die die Ausstrahlung von Nokias Preiskonditionen, Prämien und Präferenzen erhalten haben. Bei Samsung arbeiten solche Unternehmen beispielsweise direkt mit der Repräsentanz zusammen, und der Hersteller kontrolliert den Kanal. Bei Nokia erschien ein zusätzlicher Link in Form von VVP Group. Tatsächlich hat der Großhändler für sich selbst ein Vertriebssystem geschaffen, wodurch die Arbeit von Nokia erleichtert und die Aufgaben des Unternehmens vereinfacht wurden. Einerseits vereinfacht, andererseits kompliziert. Der Unterschied zwischen der VVP-Gruppe und jedem anderen Unternehmen auf dem russischen Markt liegt im Einkaufsvolumen, sie sind maximal. Die Bildung der Modellpalette, die Auswahl der besten Produkte, die richtige Arbeit mit der Produktlinie tritt in den Hintergrund, denn um Volumen, maximale Prämien zu erzielen, muss das Unternehmen die maximale Menge an Waren kaufen. Und in dieser Hinsicht wird es weniger effizient als kleinere Unternehmen. Dem steht allerdings eine etwas höhere Marge durch Boni gegenüber (minimaler Unterschied, aber vorhanden).

Es ist eine komische Situation, in der Nokia de facto von der Fähigkeit eines Hauptvertriebshändlers abhängig ist, seine Kunden zu bedienen. Für Nokia war dieser Ansatz in Zukunft immer wieder mit Problemen behaftet, und das Unternehmen versuchte, unter seinen Partnern Wettbewerb zu schaffen. Das Nokia Upstream-Projekt in der russischen Realität ist genau ein Versuch, ein Wettbewerbsumfeld zu schaffen, in dem die Spielregeln und Arbeitsmechanismen klar festgelegt sind. War es für die VVP-Gruppe von Vorteil? Definitiv nicht, da dies den Einfluss des Unternehmens auf dem Markt auf Nokia schwächen würde.

Es ist notwendig, an den Konflikt zwischen Nokia und Euroset zu erinnern, der der VVP-Gruppe in die Hände spielte, da alle Lieferungen von Nokia-Telefonen an das rebellische Unternehmen darüber liefen. Bei einer direkten Zusammenarbeit zwischen Nokia und Euroset wäre das Liefervolumen höher, aber die Einkäufe anderer Kunden, einschließlich der VVP-Gruppe, würden um eine größere Anzahl reduziert. Sowohl Nokia als auch die VVP Group verloren. Nach dem Ausscheiden von Evgeny Chichvarkin aus dem Euroset entstand der Boden für die Wiederaufnahme der Verhandlungen und den Beginn der Arbeit. Bereits im März 2009 wurden alle Vereinbarungen getroffen, und die Unternehmen konnten ab April mit der Arbeit beginnen. Aber dann ereignete sich ein Ereignis, das die Möglichkeit einer solchen Arbeit zunichte machte. Was ist passiert?

Die Partner von Nokia, die eine wichtige Rolle im Upstream-Projekt spielten, begannen zu zeigen, dass es unmöglich war, Waren in den vereinbarten Mengen zu verkaufen, die Lagerbestände und Schulden gegenüber Nokia wuchsen. Die Verluste des Unternehmens im Jahr 2008 wurden durch den Marktaustritt einiger Distributoren (Dixis, Betalink, andere Unternehmen) überlagert, die Gesamtsumme der Verluste war zu hoch. Tatsächlich befand sich Nokia in einer Situation, in der es gezwungen war, Waren für echtes Geld im Voraus an Partner zu liefern. Eine Ausnahme wurde für strategische Partner wie VVP Group, Svyaznoy und NOSIMO gemacht. Bankgarantien für Zahlungen, die nicht von allen Unternehmen bereitgestellt werden konnten, wurden zu einer Option für das Fehlen von Vorauszahlungen. Die Krisensituation begann sich unkontrolliert zu entwickeln.

Es war notwendig, das Upstream-Projekt in kurzer Zeit zu starten, und das Unternehmen begann, über Partnerunternehmen, die für ein bestimmtes Gebiet zuständig waren, Treffen mit zweitrangigen Distributoren abzuhalten. Das Land wurde in 9 Territorien aufgeteilt, sie fielen weitgehend mit den Grenzen der Bundesbezirke zusammen. Nennen wir diese Gebiete: Zentralbezirk, Nordwestbezirk, Südbezirk, Wolgabezirk, Ural, Sibirien, Fernost. Moskau und St. Petersburg sind in zwei separate Vertriebsgebiete aufgeteilt.

Zu dem Zeitpunkt, als das Projekt den Partnern vorgestellt wurde, erhielt das Business Partner-Unternehmen die Kontrolle über Sibirien, Telelogistik - den zentralen Bezirk und Moskau sowie den südlichen Bezirk ohne Krasnodar und die Region (es gab den Verantwortungsbereich der VVP-Gruppe). Alle anderen Zonen waren für die VVP Group. Wenn Sie zählen, wird klar, dass die VVP-Gruppe etwa die Hälfte der Gebiete erhalten hat, was das Projekt im Hinblick auf die Vermeidung der Auswirkungen auf das Geschäft von Nokia nicht so interessant machte Meron Tadesse ein Partner (und rund 80 Prozent des Absatzes). Und das Projekt wurde begraben, da die Hauptparameter nicht in die Krisensituation auf dem Markt passten. Im Vordergrund stand nicht die Vertriebsform, sondern das Umsatzvolumen.

Tatsächlich teilte Nokia den Markt in zwei Hälften zwischen der VVP-Gruppe und Telelogistika auf, und eines Tages besaß ein Unternehmen die Hälfte des Landes, und am nächsten kehrten sie ihre Positionen um. Eine schöne Rochade, die der Möglichkeit von Euroset, einen Direktvertrag zu erhalten, ein Ende setzt, da dies den Umsatz der VVP-Gruppe verringern wird, den sie benötigt. Auf eine Verschärfung der Beziehungen zur VVP-Gruppe kann Nokia nicht eingehen, die Abhängigkeit sei zu groß. So wurden die Reorganisation des Einzelhandelskanals, die Umwandlung von Großhändlern und neue Arbeitsmodelle auf bessere Zeiten verschoben, oder besser gesagt, bis die Betreiber auf den Markt kommen. Bisher ein klarer Sieg für die VVP-Gruppe und seltsamerweise für Samsung. Mit einem über Jahre ausgearbeiteten Vertriebssystem gewinnt das Unternehmen in dieser Situation. Es wird noch mindestens 5-6 Monate dauern, bis die nach dem neuen Schema umgestaltete Nokia-Distribution voll ausgelastet ist. In dieser Zeit wird Samsung der Durchbruch gelingen, aber ob der Erfolg gefestigt werden kann, ist eine Frage. Leider hat Nokia mit der neuen Gebietsaufteilung Preiskontrollen, die Kontrolle des Warenverkehrs und andere Schlüsselmerkmale des Upstream-Projekts aufgegeben. Wir wollten das Beste, aber es kam wie immer. Anders kann man es nicht sagen.

Eine solch drastische Kurs- und Strategieänderung des Unternehmens sorgte bei den Partnern der zweiten Staffel für viel Unruhe, zu schnell wurden die Worte auf Händlerveranstaltungen desavouiert und alles änderte sich genau ins Gegenteil. Obwohl man Nokia verstehen kann, muss man unter den aktuellen Umständen schnell und entschieden handeln. Mal sehen, wozu diese Aktionen in Zukunft führen werden, eines kann ich sicher sagen: Langweilig wird es niemandem.

Nokia Upstream - wir wollten das Beste, es stellte sich wie immer heraus

Lassen Sie unsere Leser mir verzeihen, aber lassen Sie mich mehrere Absätze lang aus Ilf und Petrov zitieren. Sie beschreibt bestmöglich, was passiert:

Und schließlich, im Frühjahr 1928, versammelten sich fast alle berühmten Kinder von Leutnant Schmidt in einer Moskauer Taverne in der Nähe des Sucharew-Turms. Das Quorum war groß – Leutnant Schmidt hatte dreißig Söhne im Alter von achtzehn bis zweiundfünfzig Jahren und vier Töchter, dumm, mittleren Alters und hässlich.

In einer kurzen Eröffnungsrede drückte Balaganov die Hoffnung aus, dass die Brüder eine gemeinsame Sprache finden und endlich eine Konvention ausarbeiten würden, deren Notwendigkeit das Leben selbst diktiert.

Nach Balaganovs Projekt hätte die gesamte Union der Republiken in vierunddreißig operative Sektionen aufgeteilt werden müssen, je nach Anzahl der Versammelten. Jedes Grundstück wird auf die langfristige Nutzung eines Kindes übertragen. Keines der Korporationsmitglieder hat das Recht, Grenzen zu überschreiten und in fremdes Territorium einzudringen, um Geld zu verdienen.

Niemand hatte Einwände gegen die neuen Arbeitsprinzipien, außer Panikovsky, der schon damals erklärte, dass er ohne Konvention leben würde. Doch während der Teilung des Landes spielten sich hässliche Szenen ab. Die hohen Vertragsparteien stritten sich schon in der ersten Minute und redeten einander nicht mehr an, außer unter Beifügung von Schimpfwörtern. Der ganze Streit war auf die Teilung der Parzellen zurückzuführen.

Niemand wollte Universitätszentren einnehmen. Niemand brauchte das zerschlagene Moskau, Leningrad und Charkow.

Die fernen östlichen Regionen, eingetaucht in den Sand, genossen ebenfalls einen sehr schlechten Ruf. Ihnen wurde vorgeworfen, die Persönlichkeit von Oberleutnant Schmidt nicht zu kennen.

- Dummköpfe gefunden! - Panikovsky schrie schrill. - Sie geben mir das Zentralrussische Hochland, dann unterschreibe ich die Konvention.

- Wie? Alles Hochland? sagte Balaganow. - Warum geben wir dir nicht auch Melitopol? Oder Bobruisk?

Bei dem Wort "Bobruisk" stöhnte die Versammlung schmerzhaft auf. Alle stimmten zu, auch jetzt noch nach Bobruisk zu gehen. Bobruisk galt als wunderbarer, hochkultivierter Ort.

- Nun, nicht den ganzen Hügel, - beharrte der gierige Panikovsky, - zumindest die Hälfte. Schließlich bin ich ein Familienmensch, ich habe zwei Familien. Aber ihm wurde nicht einmal die Hälfte gegeben.

Nach langem Geschrei wurde beschlossen, die Parzellen per Los aufzuteilen. Vierunddreißig Papierstücke wurden geschnitten und jedem von ihnen wurde ein geografischer Name gegeben. Das fruchtbare Kursk und das zweifelhafte Cherson, das wenig entwickelte Minusinsk und das fast hoffnungslose Aschgabat, Kiew, Petrosawodsk und Tschita - alle Republiken, alle Regionen lagen in irgendjemandes Hasenmütze mit Kopfhörern und warteten auf die Besitzer.

Fröhliche Ausrufe, gedämpftes Stöhnen und Flüche begleiteten die Auslosung.

Panikovskys böser Stern beeinflusste den Ausgang des Falls. Er hat die Wolga-Region. Er trat außer sich vor Wut der Convention bei.

- Ich werde gehen, - rief er, - aber ich warne Sie: Wenn sie mich schlecht behandeln, werde ich die Konvention brechen, ich werde die Grenze überschreiten!

Balaganov, der die goldene Arbatovsky-Site erhielt, war alarmiert und erklärte gleichzeitig, dass er Verstöße gegen Betriebsstandards nicht tolerieren würde.

So oder so wurde die Sache geklärt, woraufhin dreißig Söhne und vier Töchter von Oberleutnant Schmidt in ihre Gebiete aufbrachen, um zu arbeiten.

Warum sind diese alten Zeilen heute so relevant? 2008 beschloss Nokia, das eigene Vertriebssystem umzukrempeln, auf den Markt und, wie es auf den Parteitagen hieß, auf die Aufgaben der Zeit auszurichten. Dafür gab es Voraussetzungen, denn Nokia hatte eine undurchsichtige Vertriebsstruktur für eigene Produkte, ein erhebliches Volumen des Graumarkts in bestimmten Regionen, Preiskämpfe zwischen zweitrangigen Partnern und eine Reihe anderer Probleme. Tatsächlich hatte das Unternehmen keine Ahnung, was mit seinen Produkten außerhalb der föderalen Einzelhandelsketten mit Direktverträgen geschah (was beispielsweise bei Euroset geschah, war immer eine Überraschung, normalerweise unangenehm) und konnte den Preisaspekt seiner eigenen Verkäufe nicht kontrollieren .

Eine einzigartige Situation ist entstanden, wenn das Unternehmen, das etwa 32–34 % des Marktes einnimmt, den Markt mit Lieferungen übersättigt, was zu Überbeständen, fallenden Preisen für viele Artikel und einem Missverständnis der Marktkapazität führt. Für die Gesellschafter des Unternehmens wurde so ein Geschäft zu einer Achterbahnfahrt: Erst verdient man viel, dann verliert man Geld, dann verdient man wieder. Das Endergebnis am Ende des Jahres war in Bezug auf die Gewinnerzielung durchaus vergleichbar mit demselben Samsung, aber dieses koreanische Unternehmen hatte keinen solchen Schwung. Es geht um eine andere Herangehensweise an die Zusammenarbeit mit Partnern, größere Transparenz und ein besseres Management sowohl der Einzelhandels- als auch der Großhandelskanäle. Wenn Nokia ein so gut abgestimmtes System hätte, könnte der Umsatz auf 10 Prozent steigen, während das Margenniveau beibehalten wird. Und das ist eine sehr, sehr gute Steigerung.

Das Problemverständnis war immer da. Für Nokia waren solche Probleme jedoch aufgrund der vorherrschenden Marktverhältnisse chronischer Natur. Der Hauptpartner des Unternehmens war immer der Großhändler VVP Group, der Anteil dieses Unternehmens war der größte. Ein Versuch in den Jahren 2007-2008, Groß- und Endkundenverträge zu trennen, um den Markt transparenter zu machen, ist tatsächlich gescheitert. Der Warenverkehr konnte nicht kontrolliert werden, Versuche, das Vertriebssystem zu ändern, führten zu lokalen Preiskämpfen. Und dann beschloss die russische Repräsentanz, das Nokia Upstream-Programm, das für eine Reihe von Märkten entwickelt wurde, anzupassen.

Was ist die Ideologie dieses Programms? Hier sind die kurzen Parameter des Projekts:

  • Zuordnung des Großhandelskanals, eine feste Anzahl von Hauptpartnern
  • Preiskontrolle in Einzelhandels- und Großhandelskanälen, wenn Preise verletzt werden, wird das Unternehmen entweder durch Nichtzahlung von Prämien oder Nichtversand von Waren bestraft
  • Zuweisung an jedes Großhandelsunternehmen in seinem eigenen Gebiet, die Unmöglichkeit, dass andere Unternehmen in diesem Gebiet tätig sind
  • Eröffnung von Lagern auf seinem Territorium, um Einzelhandelskunden zu bedienen
  • Das Partnerunternehmen hat kein Recht, mit anderen Herstellern zusammenzuarbeiten, bedient nur Nokia
  • Kontrolle des Verkaufs von Waren an Großhändler der zweiten Ebene, die Unmöglichkeit des Weiterverkaufs in andere Regionen, bei systematischem Verstoß gegen die Regel, Bestrafung des Hauptpartners in dieser Region
  • Kostenkontrolle beinhaltet den Verzicht auf das Bonussystem, es bleibt nur der Vorauszahlungsbonus, andere Boni werden reduziert oder entfallen (z. B. Sortimentserfüllung)
  • Der Partner muss ein von Nokia vorgegebenes Mindestsortiment auf Lager haben

Wir haben das Nokia Upstream-Projekt kurz beschrieben, es enthält gute Ideen, die jedoch unter russischen Bedingungen nicht funktionieren könnten. Sie werden fragen, warum? Die Antwort liegt in der Geschichte und dem Vertriebssystem von Nokia auf dem Markt. Der wichtigste Großhandelskanal ist das Unternehmen der VVP-Gruppe, das jedoch physisch nicht in der Lage war, Telefone im ganzen Land allein zu liefern und kleine Großhändler zu bedienen. In kurzer Zeit hatte sie Satellitenfirmen, befreundete Großhändler. De facto handelt es sich dabei um zweitrangige Unternehmen, die die Ausstrahlung von Nokias Preiskonditionen, Prämien und Präferenzen erhalten haben. Bei Samsung arbeiten solche Unternehmen beispielsweise direkt mit der Repräsentanz zusammen, und der Hersteller kontrolliert den Kanal. Bei Nokia erschien ein zusätzlicher Link in Form von VVP Group. Tatsächlich hat der Großhändler für sich selbst ein Vertriebssystem geschaffen, wodurch die Arbeit von Nokia erleichtert und die Aufgaben des Unternehmens vereinfacht wurden. Einerseits vereinfacht, andererseits kompliziert. Der Unterschied zwischen der VVP-Gruppe und jedem anderen Unternehmen auf dem russischen Markt liegt im Einkaufsvolumen, sie sind maximal. Die Bildung der Modellpalette, die Auswahl der besten Produkte, die richtige Arbeit mit der Produktlinie tritt in den Hintergrund, denn um Volumen, maximale Prämien zu erzielen, muss das Unternehmen die maximale Menge an Waren kaufen. Und in dieser Hinsicht wird es weniger effizient als kleinere Unternehmen. Dem steht allerdings eine etwas höhere Marge durch Boni gegenüber (minimaler Unterschied, aber vorhanden).

Es ist eine komische Situation, in der Nokia de facto von der Fähigkeit eines Hauptvertriebshändlers abhängig ist, seine Kunden zu bedienen. Für Nokia war dieser Ansatz in Zukunft immer wieder mit Problemen behaftet, und das Unternehmen versuchte, unter seinen Partnern Wettbewerb zu schaffen. Das Nokia Upstream-Projekt in der russischen Realität ist genau ein Versuch, ein Wettbewerbsumfeld zu schaffen, in dem die Spielregeln und Arbeitsmechanismen klar festgelegt sind. War es für die VVP-Gruppe von Vorteil? Definitiv nicht, da dies den Einfluss des Unternehmens auf dem Markt auf Nokia schwächen würde.

Es ist notwendig, an den Konflikt zwischen Nokia und Euroset zu erinnern, der der VVP-Gruppe in die Hände spielte, da alle Lieferungen von Nokia-Telefonen an das rebellische Unternehmen darüber liefen. Bei einer direkten Zusammenarbeit zwischen Nokia und Euroset wäre das Liefervolumen höher, aber die Einkäufe anderer Kunden, einschließlich der VVP-Gruppe, würden um eine größere Anzahl reduziert. Sowohl Nokia als auch die VVP Group verloren. Nach dem Ausscheiden von Evgeny Chichvarkin aus dem Euroset entstand der Boden für die Wiederaufnahme der Verhandlungen und den Beginn der Arbeit. Bereits im März 2009 wurden alle Vereinbarungen getroffen, und die Unternehmen konnten ab April mit der Arbeit beginnen. Aber dann ereignete sich ein Ereignis, das die Möglichkeit einer solchen Arbeit zunichte machte. Was ist passiert?

Die Partner von Nokia, die eine wichtige Rolle im Upstream-Projekt spielten, begannen zu zeigen, dass es unmöglich war, Waren in den vereinbarten Mengen zu verkaufen, die Lagerbestände und Schulden gegenüber Nokia wuchsen. Die Verluste des Unternehmens im Jahr 2008 wurden durch den Marktaustritt einiger Distributoren (Dixis, Betalink, andere Unternehmen) überlagert, die Gesamtsumme der Verluste war zu hoch. Tatsächlich befand sich Nokia in einer Situation, in der es gezwungen war, Waren für echtes Geld im Voraus an Partner zu liefern. Eine Ausnahme wurde für strategische Partner wie VVP Group, Svyaznoy und NOSIMO gemacht. Bankgarantien für Zahlungen, die nicht von allen Unternehmen bereitgestellt werden konnten, wurden zu einer Option für das Fehlen von Vorauszahlungen. Die Krisensituation begann sich unkontrolliert zu entwickeln.

Es war notwendig, das Upstream-Projekt in kurzer Zeit zu starten, und das Unternehmen begann, über Partnerunternehmen, die für ein bestimmtes Gebiet zuständig waren, Treffen mit zweitrangigen Distributoren abzuhalten. Das Land wurde in 9 Territorien aufgeteilt, sie fielen weitgehend mit den Grenzen der Bundesbezirke zusammen. Nennen wir diese Gebiete: Zentralbezirk, Nordwestbezirk, Südbezirk, Wolgabezirk, Ural, Sibirien, Fernost. Moskau und St. Petersburg sind in zwei separate Vertriebsgebiete aufgeteilt.

Zu dem Zeitpunkt, als das Projekt den Partnern vorgestellt wurde, erhielt das Business Partner-Unternehmen die Kontrolle über Sibirien, Telelogistik - den zentralen Bezirk und Moskau sowie den südlichen Bezirk ohne Krasnodar und die Region (es gab den Verantwortungsbereich der VVP-Gruppe). Alle anderen Zonen waren für die VVP Group. Wenn Sie zählen, wird klar, dass die VVP-Gruppe etwa die Hälfte der Gebiete erhalten hat, was das Projekt im Hinblick auf die Vermeidung der Auswirkungen auf das Geschäft von Nokia nicht so interessant machte Meron Tadesse ein Partner (und rund 80 Prozent des Absatzes). Und das Projekt wurde begraben, da die Hauptparameter nicht in die Krisensituation auf dem Markt passten. Im Vordergrund stand nicht die Vertriebsform, sondern das Umsatzvolumen.

Tatsächlich teilte Nokia den Markt in zwei Hälften zwischen der VVP-Gruppe und Telelogistika auf, und eines Tages besaß ein Unternehmen die Hälfte des Landes, und am nächsten kehrten sie ihre Positionen um. Eine schöne Rochade, die der Möglichkeit von Euroset, einen Direktvertrag zu erhalten, ein Ende setzt, da dies den Umsatz der VVP-Gruppe verringern wird, den sie benötigt. Auf eine Verschärfung der Beziehungen zur VVP-Gruppe kann Nokia nicht eingehen, die Abhängigkeit sei zu groß. So wurden die Reorganisation des Einzelhandelskanals, die Umwandlung von Großhändlern und neue Arbeitsmodelle auf bessere Zeiten verschoben, oder besser gesagt, bis die Betreiber auf den Markt kommen. Bisher ein klarer Sieg für die VVP-Gruppe und seltsamerweise für Samsung. Mit einem über Jahre ausgearbeiteten Vertriebssystem gewinnt das Unternehmen in dieser Situation. Es wird noch mindestens 5-6 Monate dauern, bis die nach dem neuen Schema umgestaltete Nokia-Distribution voll ausgelastet ist. In dieser Zeit wird Samsung der Durchbruch gelingen, aber ob der Erfolg gefestigt werden kann, ist eine Frage. Leider hat Nokia mit der neuen Gebietsaufteilung Preiskontrollen, die Kontrolle des Warenverkehrs und andere Schlüsselmerkmale des Upstream-Projekts aufgegeben. Wir wollten das Beste, aber es kam wie immer. Anders kann man es nicht sagen.

Eine solch drastische Kurs- und Strategieänderung des Unternehmens sorgte bei den Partnern der zweiten Staffel für viel Unruhe, zu schnell wurden die Worte auf Händlerveranstaltungen desavouiert und alles änderte sich genau ins Gegenteil. Obwohl man Nokia verstehen kann, muss man unter den aktuellen Umständen schnell und entschieden handeln. Mal sehen, wozu diese Aktionen in Zukunft führen werden, eines kann ich sicher sagen: Langweilig wird es niemandem.

Nokia Upstream - wir wollten das Beste, es stellte sich wie immer heraus

Lassen Sie unsere Leser mir verzeihen, aber lassen Sie mich mehrere Absätze lang aus Ilf und Petrov zitieren. Sie beschreibt bestmöglich, was passiert:

Und schließlich, im Frühjahr 1928, versammelten sich fast alle berühmten Kinder von Leutnant Schmidt in einer Moskauer Taverne in der Nähe des Sucharew-Turms. Das Quorum war groß – Leutnant Schmidt hatte dreißig Söhne im Alter von achtzehn bis zweiundfünfzig Jahren und vier Töchter, dumm, mittleren Alters und hässlich.

In einer kurzen Eröffnungsrede drückte Balaganov die Hoffnung aus, dass die Brüder eine gemeinsame Sprache finden und endlich eine Konvention ausarbeiten würden, deren Notwendigkeit das Leben selbst diktiert.

Nach Balaganovs Projekt hätte die gesamte Union der Republiken in vierunddreißig operative Sektionen aufgeteilt werden müssen, je nach Anzahl der Versammelten. Jedes Grundstück wird auf die langfristige Nutzung eines Kindes übertragen. Keines der Korporationsmitglieder hat das Recht, Grenzen zu überschreiten und in fremdes Territorium einzudringen, um Geld zu verdienen.

Niemand hatte Einwände gegen die neuen Arbeitsprinzipien, außer Panikovsky, der schon damals erklärte, dass er ohne Konvention leben würde. Doch während der Teilung des Landes spielten sich hässliche Szenen ab. Die hohen Vertragsparteien stritten sich schon in der ersten Minute und redeten einander nicht mehr an, außer unter Beifügung von Schimpfwörtern. Der ganze Streit war auf die Teilung der Parzellen zurückzuführen.

Niemand wollte Universitätszentren einnehmen. Niemand brauchte das zerschlagene Moskau, Leningrad und Charkow.

Die fernen östlichen Regionen, eingetaucht in den Sand, genossen ebenfalls einen sehr schlechten Ruf. Ihnen wurde vorgeworfen, die Persönlichkeit von Oberleutnant Schmidt nicht zu kennen.

- Dummköpfe gefunden! - Panikovsky schrie schrill. - Sie geben mir das Zentralrussische Hochland, dann unterschreibe ich die Konvention.

- Wie? Alles Hochland? sagte Balaganow. - Warum geben wir dir nicht auch Melitopol? Oder Bobruisk?

Bei dem Wort "Bobruisk" stöhnte die Versammlung schmerzhaft auf. Alle stimmten zu, auch jetzt noch nach Bobruisk zu gehen. Bobruisk galt als wunderbarer, hochkultivierter Ort.

- Nun, nicht den ganzen Hügel, - beharrte der gierige Panikovsky, - zumindest die Hälfte. Schließlich bin ich ein Familienmensch, ich habe zwei Familien. Aber ihm wurde nicht einmal die Hälfte gegeben.

Nach langem Geschrei wurde beschlossen, die Parzellen per Los aufzuteilen. Vierunddreißig Papierstücke wurden geschnitten und jedem von ihnen wurde ein geografischer Name gegeben. Das fruchtbare Kursk und das zweifelhafte Cherson, das wenig entwickelte Minusinsk und das fast hoffnungslose Aschgabat, Kiew, Petrosawodsk und Tschita - alle Republiken, alle Regionen lagen in irgendjemandes Hasenmütze mit Kopfhörern und warteten auf die Besitzer.

Fröhliche Ausrufe, gedämpftes Stöhnen und Flüche begleiteten die Auslosung.

Panikovskys böser Stern beeinflusste den Ausgang des Falls. Er hat die Wolga-Region. Er trat außer sich vor Wut der Convention bei.

- Ich werde gehen, - rief er, - aber ich warne Sie: Wenn sie mich schlecht behandeln, werde ich die Konvention brechen, ich werde die Grenze überschreiten!

Balaganov, der die goldene Arbatovsky-Site erhielt, war alarmiert und erklärte gleichzeitig, dass er Verstöße gegen Betriebsstandards nicht tolerieren würde.

So oder so wurde die Sache geklärt, woraufhin dreißig Söhne und vier Töchter von Oberleutnant Schmidt in ihre Gebiete aufbrachen, um zu arbeiten.

Warum sind diese alten Zeilen heute so relevant? 2008 beschloss Nokia, das eigene Vertriebssystem umzukrempeln, auf den Markt und, wie es auf den Parteitagen hieß, auf die Aufgaben der Zeit auszurichten. Dafür gab es Voraussetzungen, denn Nokia hatte eine undurchsichtige Vertriebsstruktur für eigene Produkte, ein erhebliches Volumen des Graumarkts in bestimmten Regionen, Preiskämpfe zwischen zweitrangigen Partnern und eine Reihe anderer Probleme. Tatsächlich hatte das Unternehmen keine Ahnung, was mit seinen Produkten außerhalb der föderalen Einzelhandelsketten mit Direktverträgen geschah (was beispielsweise bei Euroset geschah, war immer eine Überraschung, normalerweise unangenehm) und konnte den Preisaspekt seiner eigenen Verkäufe nicht kontrollieren .

Eine einzigartige Situation ist entstanden, wenn das Unternehmen, das etwa 32–34 % des Marktes einnimmt, den Markt mit Lieferungen übersättigt, was zu Überbeständen, fallenden Preisen für viele Artikel und einem Missverständnis der Marktkapazität führt. Für die Gesellschafter des Unternehmens wurde so ein Geschäft zu einer Achterbahnfahrt: Erst verdient man viel, dann verliert man Geld, dann verdient man wieder. Das Endergebnis am Ende des Jahres war in Bezug auf die Gewinnerzielung durchaus vergleichbar mit demselben Samsung, aber dieses koreanische Unternehmen hatte keinen solchen Schwung. Es geht um eine andere Herangehensweise an die Zusammenarbeit mit Partnern, größere Transparenz und ein besseres Management sowohl der Einzelhandels- als auch der Großhandelskanäle. Wenn Nokia ein so gut abgestimmtes System hätte, könnte der Umsatz auf 10 Prozent steigen, während das Margenniveau beibehalten wird. Und das ist eine sehr, sehr gute Steigerung.

Das Problemverständnis war immer da. Für Nokia waren solche Probleme jedoch aufgrund der vorherrschenden Marktverhältnisse chronischer Natur. Der Hauptpartner des Unternehmens war immer der Großhändler VVP Group, der Anteil dieses Unternehmens war der größte. Ein Versuch in den Jahren 2007-2008, Groß- und Endkundenverträge zu trennen, um den Markt transparenter zu machen, ist tatsächlich gescheitert. Der Warenverkehr konnte nicht kontrolliert werden, Versuche, das Vertriebssystem zu ändern, führten zu lokalen Preiskämpfen. Und dann beschloss die russische Repräsentanz, das Nokia Upstream-Programm, das für eine Reihe von Märkten entwickelt wurde, anzupassen.

Was ist die Ideologie dieses Programms? Hier sind die kurzen Parameter des Projekts:

  • Zuordnung des Großhandelskanals, eine feste Anzahl von Hauptpartnern
  • Preiskontrolle in Einzelhandels- und Großhandelskanälen, wenn Preise verletzt werden, wird das Unternehmen entweder durch Nichtzahlung von Prämien oder Nichtversand von Waren bestraft
  • Zuweisung an jedes Großhandelsunternehmen in seinem eigenen Gebiet, die Unmöglichkeit, dass andere Unternehmen in diesem Gebiet tätig sind
  • Eröffnung von Lagern auf seinem Territorium, um Einzelhandelskunden zu bedienen
  • Das Partnerunternehmen hat kein Recht, mit anderen Herstellern zusammenzuarbeiten, bedient nur Nokia
  • Kontrolle des Verkaufs von Waren an Großhändler der zweiten Ebene, die Unmöglichkeit des Weiterverkaufs in andere Regionen, bei systematischem Verstoß gegen die Regel, Bestrafung des Hauptpartners in dieser Region
  • Kostenkontrolle beinhaltet den Verzicht auf das Bonussystem, es bleibt nur der Vorauszahlungsbonus, andere Boni werden reduziert oder entfallen (z. B. Sortimentserfüllung)
  • Der Partner muss ein von Nokia vorgegebenes Mindestsortiment auf Lager haben

Wir haben das Nokia Upstream-Projekt kurz beschrieben, es enthält gute Ideen, die jedoch unter russischen Bedingungen nicht funktionieren könnten. Sie werden fragen, warum? Die Antwort liegt in der Geschichte und dem Vertriebssystem von Nokia auf dem Markt. Der wichtigste Großhandelskanal ist das Unternehmen der VVP-Gruppe, das jedoch physisch nicht in der Lage war, Telefone im ganzen Land allein zu liefern und kleine Großhändler zu bedienen. In kurzer Zeit hatte sie Satellitenfirmen, befreundete Großhändler. De facto handelt es sich dabei um zweitrangige Unternehmen, die die Ausstrahlung von Nokias Preiskonditionen, Prämien und Präferenzen erhalten haben. Bei Samsung arbeiten solche Unternehmen beispielsweise direkt mit der Repräsentanz zusammen, und der Hersteller kontrolliert den Kanal. Bei Nokia erschien ein zusätzlicher Link in Form von VVP Group. Tatsächlich hat der Großhändler für sich selbst ein Vertriebssystem geschaffen, wodurch die Arbeit von Nokia erleichtert und die Aufgaben des Unternehmens vereinfacht wurden. Einerseits vereinfacht, andererseits kompliziert. Der Unterschied zwischen der VVP-Gruppe und jedem anderen Unternehmen auf dem russischen Markt liegt im Einkaufsvolumen, sie sind maximal. Die Bildung der Modellpalette, die Auswahl der besten Produkte, die richtige Arbeit mit der Produktlinie tritt in den Hintergrund, denn um Volumen, maximale Prämien zu erzielen, muss das Unternehmen die maximale Menge an Waren kaufen. Und in dieser Hinsicht wird es weniger effizient als kleinere Unternehmen. Dem steht allerdings eine etwas höhere Marge durch Boni gegenüber (minimaler Unterschied, aber vorhanden).

Es ist eine komische Situation, in der Nokia de facto von der Fähigkeit eines Hauptvertriebshändlers abhängig ist, seine Kunden zu bedienen. Für Nokia war dieser Ansatz in Zukunft immer wieder mit Problemen behaftet, und das Unternehmen versuchte, unter seinen Partnern Wettbewerb zu schaffen. Das Nokia Upstream-Projekt in der russischen Realität ist genau ein Versuch, ein Wettbewerbsumfeld zu schaffen, in dem die Spielregeln und Arbeitsmechanismen klar festgelegt sind. War es für die VVP-Gruppe von Vorteil? Definitiv nicht, da dies den Einfluss des Unternehmens auf dem Markt auf Nokia schwächen würde.

Es ist notwendig, an den Konflikt zwischen Nokia und Euroset zu erinnern, der der VVP-Gruppe in die Hände spielte, da alle Lieferungen von Nokia-Telefonen an das rebellische Unternehmen darüber liefen. Bei einer direkten Zusammenarbeit zwischen Nokia und Euroset wäre das Liefervolumen höher, aber die Einkäufe anderer Kunden, einschließlich der VVP-Gruppe, würden um eine größere Anzahl reduziert. Sowohl Nokia als auch die VVP Group verloren. Nach dem Ausscheiden von Evgeny Chichvarkin aus dem Euroset entstand der Boden für die Wiederaufnahme der Verhandlungen und den Beginn der Arbeit. Bereits im März 2009 wurden alle Vereinbarungen getroffen, und die Unternehmen konnten ab April mit der Arbeit beginnen. Aber dann ereignete sich ein Ereignis, das die Möglichkeit einer solchen Arbeit zunichte machte. Was ist passiert?

Die Partner von Nokia, die eine wichtige Rolle im Upstream-Projekt spielten, begannen zu zeigen, dass es unmöglich war, Waren in den vereinbarten Mengen zu verkaufen, die Lagerbestände und Schulden gegenüber Nokia wuchsen. Die Verluste des Unternehmens im Jahr 2008 wurden durch den Marktaustritt einiger Distributoren (Dixis, Betalink, andere Unternehmen) überlagert, die Gesamtsumme der Verluste war zu hoch. Tatsächlich befand sich Nokia in einer Situation, in der es gezwungen war, Waren für echtes Geld im Voraus an Partner zu liefern. Eine Ausnahme wurde für strategische Partner wie VVP Group, Svyaznoy und NOSIMO gemacht. Bankgarantien für Zahlungen, die nicht von allen Unternehmen bereitgestellt werden konnten, wurden zu einer Option für das Fehlen von Vorauszahlungen. Die Krisensituation begann sich unkontrolliert zu entwickeln.

Es war notwendig, das Upstream-Projekt in kurzer Zeit zu starten, und das Unternehmen begann, über Partnerunternehmen, die für ein bestimmtes Gebiet zuständig waren, Treffen mit zweitrangigen Distributoren abzuhalten. Das Land wurde in 9 Territorien aufgeteilt, sie fielen weitgehend mit den Grenzen der Bundesbezirke zusammen. Nennen wir diese Gebiete: Zentralbezirk, Nordwestbezirk, Südbezirk, Wolgabezirk, Ural, Sibirien, Fernost. Moskau und St. Petersburg sind in zwei separate Vertriebsgebiete aufgeteilt.

Zu dem Zeitpunkt, als das Projekt den Partnern vorgestellt wurde, erhielt das Business Partner-Unternehmen die Kontrolle über Sibirien, Telelogistik - den zentralen Bezirk und Moskau sowie den südlichen Bezirk ohne Krasnodar und die Region (es gab den Verantwortungsbereich der VVP-Gruppe). Alle anderen Zonen waren für die VVP Group. Wenn Sie zählen, wird klar, dass die VVP-Gruppe etwa die Hälfte der Gebiete erhalten hat, was das Projekt nicht so interessant machte, um den Einfluss eines Partners auf das Geschäft von Nokia Meron Tadesse zu vermeiden (und etwa 80 Prozent des Umsatzes in Stückzahlen). ). Und das Projekt wurde begraben, da die Hauptparameter nicht in die Krisensituation auf dem Markt passten. Im Vordergrund stand nicht die Vertriebsform, sondern das Umsatzvolumen.

Als das Projekt den Partnern vorgestellt wurde, erhielt das Unternehmen Delovoy Partner die Kontrolle über Sibirien, Telelogistik - den zentralen Bezirk und Moskau sowie den südlichen Bezirk ohne Krasnodar und die Region (es gab einen Verantwortungsbereich der VVP-Gruppe). Alle anderen Zonen waren für die VVP Group. Wenn Sie zählen, wird klar, dass die VVP-Gruppe etwa die Hälfte der Gebiete erhalten hat, was das Projekt im Hinblick auf die Vermeidung von Einfluss auf das Geschäft von Nokia nicht so interessant machte Meron Tadesse Meron Tadesse ein Partner (und etwa 80 Prozent des Absatzes). Und das Projekt wurde begraben, da die Hauptparameter nicht in die Krisensituation auf dem Markt passten. Im Vordergrund stand nicht die Vertriebsform, sondern die Absatzmenge.

Tatsächlich teilte Nokia den Markt in zwei Hälften zwischen der VVP-Gruppe und Telelogistika auf, und eines Tages besaß ein Unternehmen die Hälfte des Landes, und am nächsten kehrten sie ihre Positionen um. Eine schöne Rochade, die der Möglichkeit von Euroset, einen Direktvertrag zu erhalten, ein Ende setzt, da dies den Umsatz der VVP-Gruppe verringern wird, den sie benötigt. Auf eine Verschärfung der Beziehungen zur VVP-Gruppe kann Nokia nicht eingehen, die Abhängigkeit sei zu groß. So wurden die Reorganisation des Einzelhandelskanals, die Umwandlung von Großhändlern und neue Arbeitsmodelle auf bessere Zeiten verschoben, oder besser gesagt, bis die Betreiber auf den Markt kommen. Bisher ein klarer Sieg für die VVP-Gruppe und seltsamerweise für Samsung. Mit einem über Jahre ausgearbeiteten Vertriebssystem gewinnt das Unternehmen in dieser Situation. Es wird noch mindestens 5-6 Monate dauern, bis die nach dem neuen Schema umgestaltete Nokia-Distribution voll ausgelastet ist. In dieser Zeit wird Samsung der Durchbruch gelingen, aber ob der Erfolg gefestigt werden kann, ist eine Frage. Leider hat Nokia mit der neuen Gebietsaufteilung Preiskontrollen, die Kontrolle des Warenverkehrs und andere Schlüsselmerkmale des Upstream-Projekts aufgegeben. Wir wollten das Beste, aber es kam wie immer. Anders kann man es nicht sagen.

Eine solch drastische Kurs- und Strategieänderung des Unternehmens sorgte bei den Partnern der zweiten Staffel für viel Unruhe, zu schnell wurden die Worte auf Händlerveranstaltungen desavouiert und alles änderte sich genau ins Gegenteil. Obwohl man Nokia verstehen kann, muss man unter den aktuellen Umständen schnell und entschieden handeln. Mal sehen, wozu diese Aktionen in Zukunft führen werden, eines kann ich sicher sagen: Langweilig wird es niemandem.